資本遇冷,生鮮電商活下去才能迎來爆發(fā)期

7月30日和8月1日，年輕的蔡駿和郭世邦分別宣布了資產(chǎn)拆分和關(guān)閉。

雖然中美兩國國情不同，但市場發(fā)展規(guī)律有相似之處。

無論是B2C、B2B還是O2O，一味燒錢取暖都不是長久之計(jì)。

首先，生鮮市場的現(xiàn)狀是傳統(tǒng)的農(nóng)貿(mào)市場和超市占據(jù)了90%的市場份額。

其次，燒錢培育市場本身沒有問題，真正的問題在于盲目燒錢。

單純依靠低價(jià)促銷，強(qiáng)迫線下用戶線上購買，最后的結(jié)果就是用戶粘性。

基本上，一旦停止優(yōu)惠，用戶會立刻回到線下。

最后，對補(bǔ)貼的需求并不是真正的需求。

真正的消費(fèi)升級是讓用戶實(shí)現(xiàn)價(jià)值，滿足核心需求，而不是燒錢打價(jià)格戰(zhàn)。

找核心用戶群，可以先解決一部分人的需求。

如果單純定位在18到80歲這個(gè)群體，就太寬泛了。

因?yàn)椴煌挲g、不同階層、不同職業(yè)的消費(fèi)者有不同的需求，需要聚焦，對用戶進(jìn)行精準(zhǔn)分析。

比如《我的廚房》就專注于城市家庭，尤其是有孩子的家庭。

這類人的特點(diǎn)是工作忙，沒有時(shí)間去買菜做飯。

同時(shí)我們廚師也細(xì)分了這類人群的消費(fèi)頻率和需求。

比如高頻消費(fèi)者指的是每周消費(fèi)三次以上的人。

他們對價(jià)格和門檻非常敏感，會關(guān)注價(jià)格優(yōu)惠和免費(fèi)券。

中頻消費(fèi)者是指每周消費(fèi)一次左右，對某些商品價(jià)格比較敏感的人群。

低頻消費(fèi)者是指每月消費(fèi)一兩次的人。

他們對產(chǎn)品價(jià)格不敏感，但非常注重營銷和產(chǎn)品包裝。

在充分了解各類人群的精準(zhǔn)需求和痛點(diǎn)后，采取針對性的營銷策略，可以達(dá)到事半功倍的效果。

據(jù)我們的廚房聯(lián)合創(chuàng)始人夏禾介紹，我以前做飯是因?yàn)橛脩舳ㄎ徊磺澹瑢?dǎo)致營銷思路不準(zhǔn)，浪費(fèi)了近2000萬美元。

這種精準(zhǔn)的聚焦不僅讓亞馬遜在運(yùn)營上更加得心應(yīng)手，也給了亞馬遜低成本試錯(cuò)的機(jī)會。

如果你想滿足所有人的需求，往往到頭來什么都做不好。

構(gòu)建商業(yè)模式離不開突破難點(diǎn)，挖掘盈利點(diǎn)。

確實(shí)有很多困難需要突破。

總結(jié)一下，就是如何在保證質(zhì)量和用戶體驗(yàn)的同時(shí)，更好的控制成本。

但是目前還沒有一個(gè)模型可以很好的解決這個(gè)問題。

但這種模式過于沉重，除非有強(qiáng)大的資金支持，一般不推薦。

“美味七七”和“原本方便”都是因?yàn)槔滏溛锪鹘ㄔO(shè)帶來的巨大成本壓力。

所以未來的趨勢一定是切割不同的環(huán)節(jié)，合作共贏。

比如剛剛完成新一輪融資的田甜果園，最近被媒體報(bào)道關(guān)閉了所有線下門店。

線下門店作為貼近消費(fèi)者的一線陣地，一度被田甜果園視為O2O經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)。

CEO王微當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是2015年建100家店。

而線下店的投入在于密集鋪店和規(guī)模化，各方面資金投入巨大。

而且對于習(xí)慣做線上業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)來說，由于經(jīng)驗(yàn)不足，很容易做虧本生意。

筷子認(rèn)為生鮮線下實(shí)體銷售端一直沒有遇到強(qiáng)敵，用戶線下消費(fèi)習(xí)慣依然強(qiáng)烈。

但我們廚房在資金充裕的前提下，砍掉了最重的模式，選擇自建冷鏈物流和中央廚房，解決產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和質(zhì)量問題。

一是通過制定相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行生鮮產(chǎn)品的驗(yàn)收。

然后利用自建的20000平米中央廚房進(jìn)行機(jī)械化加工，主要是食品加工、包裝、稱重、保鮮，實(shí)現(xiàn)快速工業(yè)化加工，最大程度上為用戶解決食品加工和食品保鮮問題。

我的思路是:考慮到農(nóng)資來源嚴(yán)重不規(guī)范，從流通的起點(diǎn)切入，制定一個(gè)采購標(biāo)準(zhǔn)，在中央廚房完成標(biāo)準(zhǔn)化，再上線實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)銷售。

相比線下菜市場，通過加工增值和標(biāo)準(zhǔn)化，做線下做不到的事情，才能真正吸引線下用戶。

這樣可以賦予產(chǎn)品高附加值，挖掘利潤點(diǎn)。

比如我家廚房的凈菜系列，就是高毛利品類。

雖然其毛利較高，但并不適合獨(dú)立存在。

因?yàn)橛脩舻男枨笫嵌鄻拥模请S時(shí)變化的。

想要做好這個(gè)品類，需要強(qiáng)大的供應(yīng)鏈來支撐。

年輕的菜王倒下的一個(gè)很重要的原因就是不能滿足個(gè)性化需求。

基于此，我的廚師選擇半成品凈菜作為品類之一來搭配不同的套餐，比如減肥餐。

從理論上講，我們廚房這種為產(chǎn)品增值的做法，是對線下渠道建設(shè)的壁壘，可以維持高毛利和客單價(jià)，為企業(yè)提供了利潤空間。

或許不僅僅是生鮮本身的難，還有整個(gè)市場的浮躁。

風(fēng)吹到哪里就推到哪里，已經(jīng)成為一種常態(tài)。

但要做到這一點(diǎn)，不是簡單的做個(gè)PPT忽悠資本，而是要真正落實(shí)，修煉內(nèi)功。

但在目前的環(huán)境下，區(qū)域深耕或許是一個(gè)修煉內(nèi)功，避免急功近利的好辦法。

但是洗牌對每個(gè)新行業(yè)來說都不是壞事。

優(yōu)勝劣汰，真正能活下來的，將來可能會成為獨(dú)角獸。

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